Бен Хоровиц: Самообман. Как обнаружить и как остановиться

Экология бизнеса: Партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz Бен Хоровиц создал и успешно продал несколько крупных компаний и ведет популярный блог о лидерстве. В этом посте он решительно разоблачает топ-менеджеров, которые боятся признать правду.

Партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz Бен Хоровиц создал и успешно продал несколько крупных компаний и ведет популярный блог о лидерстве. В этом посте он решительно разоблачает топ-менеджеров, которые боятся признать правду.

Когда компания начинает проигрывать крупные сражения, первой жертвой зачастую становится истина. Руководители и сотрудники неустанно изобретают творческие истории, позволяющие им избежать столкновения с очевидными фактами. Невзирая на их креативные усилия, многие компании в итоге выдают одни и те же фальшивые объяснения.

Некоторые примеры лжи «Она ушла, но мы и так собирались уволить ее или понизить в должности». Технологические компании склонны делить уходящих сотрудников на три группы:

1) те, кто уволился;

2) те, кого уволили;

3) те, кто уволился, ну и пусть, все равно они нам не нужны.

И удивительно, что как только у компании начинаются проблемы, третья категория тут же быстро разрастается. Кроме того, внезапная волна ухода сотрудников «по причине низкой эффективности» характерна для компаний, которые утверждают, будто у них очень высокие требования при найме.

Как же вышло, что эти сотрудники-суперзвезды вдруг превратились в отстойных работников? «Мы бы победили, но другие ребята демпингуют». «Клиент предпочитал нас и считает, что мы более грамотная компания, но наш конкурент отдал свой продукт практически за так. Мы бы никогда не согласились на столь низкую цену, ведь это удар по репутации».

Любому, кто управлял службой продаж, доводилось слышать эту ложь. Ты идешь к клиенту, ты сражаешься, ты проигрываешь. Менеджер по продажам, который не хочет привлекать внимание к своим недочетам, в докладе начальству винит менеджера другой компании, который «впарил клиенту подержанный товар». Топ-менеджер, не желая думать, что его продукт становится неконкурентоспособным, верит своему сотруднику. Если вы слышите такую ложь, постарайтесь перепроверить это утверждение в разговоре с самим клиентом.

Уверяю вас, вы услышите совсем другое. «Мы пропустили промежуточные дедлайны, но это не значит, что мы не успеем сделать продукт к сроку». На совещании разработчиков, когда очень важно поставить продукт вовремя — есть договор с клиентом, от этого зависят итоги квартала, от этого зависит конкурентоспособность компании, — все хотят слышать хорошие новости. Когда факты не соответствуют хорошим новостям, умный менеджер найдет слова, от которых всем станет легче — но только до следующей встречи.

«У нас очень высокий показатель оттока клиентов, но как только мы распространим на нашу базу клиентов систему e-mail-маркетинга, они вернутся». Ну да, конечно. Люди бросают наш сервис и больше им не пользуются именно потому, что мы посылаем им слишком мало спама. Точно-точно, я тоже так считаю.

Откуда берется ложь?

Чтобы ответить на этот вопрос, я вспомнил о давней беседе с несравненным главой Intel Энди Гроувом. В самом конце Великого интернет-пузыря, в 2001 году, когда крупные высокотехнологичные компании начали сильно отставать от своих квартальных планов, я задумался: почему же никто из них этого не предвидел? Можно было бы предположить, что после краха доткомов в апреле 2000 года компании вроде Cisco, Siebel и HP осознают, что вскоре столкнутся с замедлением бизнеса, ведь многие их клиенты уперлись в тупик. Но несмотря на самое масштабное и публичное предупреждение за всю историю, каждый руководитель заявлял о стабильно высоких ожиданиях вплоть до того самого момента, когда их квартальные результаты начали вылетать в трубу.

Я спросил Энди, почему же эти прекрасные руководители лгали о надвигающейся катастрофе. Он ответил, что они лгали не инвесторам — а самим себе. Энди объяснил, что люди, особенно те, кто что-то создает, прислушиваются лишь к показателям, свидетельствующим о хороших новостях.

К примеру, если CEO слышит, что продажи его приложения выросли за месяц дополнительно на 25%, он бросится нанимать новых разработчиков, чтобы успеть справиться с надвигающимся шквалом спроса.

С другой стороны, если он слышит о падении интереса на 25%, он столь же торопливо и энергично отмахнется от этой новости:

«В этом месяце наш сайт работал медленно, тут было четыре выходных, мы изменили интерфейс пользователя, отсюда и все проблемы. Ради бога, паниковать-то зачем?»

Оба этих показателя могут оказаться ошибочными, а могут и оказаться правильными, но наш гипотетический руководитель — и вообще практически любой руководитель — принимает меры только по итогам позитивного индикатора, а столкнувшись с негативным, ищет альтернативные объяснения.

Так что если вы читаете это, и все это звучит знакомо, и вы задумываетесь, почему ваши честные работники врут вам, ответ таков: они вам не врут. Они врут самим себе. И если вы верите им, то вы лжете самому себе.опубликовано econet.ru

P.S. И помните, всего лишь изменяя свое сознание - мы вместе изменяем мир! © econet